واسه رهبری و مدیریت یه گروه، از تیمی کوچیک گرفته تا شرکتی بزرگ، باید بتونین در شرایط سخت و غیرقابل پیش بینی تصمیماتی بگیرین که از این موقعیت به عنوان سکوی پَرتابی واسه پیشرفت گروه استفاده کنین. واسه کسب این مهارت یک راه هست، فکر کردن. باید واسه این کار وقت کافی بذارین و دقت و تمرکزتان رو صَرف جواب دادن به سؤالات مناسب در مورد راه حل ای کنین که در پیش خواهید گرفت. در این مقاله با ۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد، آشنا میشید.

 

تا به حال دقت کردین که هر بار از همکاری در شرکت می پرسین: «حالت چطوره؟» به جای اینکه بگه: «خوبم، ممنون.» بیشتر احتمال داره بگه: «خسته ام و سرم شلوغه!» دلیلش اینه که حالت عادی در خیلی از شرکتا اینه که شما باید سرتون خیلی شلوغ باشه (یا کمه کم وانمود کنین که سرتون شلوغه)، چون وگرنه، فرد مهمی حساب نمی شین! جوابایی مثل «فعلا کار زیادی ندارم.» یا « مقداری وقت آزاد دارم.» نمی تونن به وجهه ی کار و پیشرفت تون کمکی کنن.

با این حال وقتی که شما مسئول طراحی و سازماندهی راه حل یک شرکت یا بخشی از اون هستین، اینکه همیشه سرتون شلوغ باشه کمی واسه تون مشکل ساز می شه. چون در این صورت شما وقت زیادی واسه فکر کردن ندارین و وقتی صحبت از تعیین و طرح یک راه حل مناسب باشه، فکر کردن نقش بسیار مهمی داره.

به قول رئیس اجرایی یک بانک بزرگ و بین المللی: «واسه آدمی مثل من خیلی راحته که همیشه بگم سرم شلوغه. همیشه یک جلسه ی مهم هست که حتما باید در اون شرکت کنی و هر روز یک کار دیگر هست که باید فورا بهش برسی. با این حال من همیشه فکر می کنم اینا کارایی نیستن که به خاطرش به من پول میدن. کار اصلی من اینه که با دقت روی راه حل مون فکر کنم.»

۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد آموزشی

به نظر می رسه که دیدگاه اون صحیحه. رهبران موفق دیگری هم در کسب وکار هستن که ارزش وقت گذاشتن واسه تفکر رو درک کردن. مثلا بیل گیتس (Bill Gates) مشهور بود به اینکه دوبار در سال، به مدت یک هفته به مرخصی می رفت و در یک کلبه ی مخفی در کنار دریا بدون هیچگونه مزاحمتی عمیقا مشغول فکر کردن به شرکتش مایکروسافت (Microsoft) و آینده اون می شد. وارن بافت (Warren Buffet) گفته: «من خیلی پیشنهاد می کنم که هر روز وقت زیادی رو فقط صرف فکر کردن کنین.» ۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد آموزشی

اگه واسه فکر کردن فرصتی به دست نمی بیارین شاید به این معناست که شما نتونسته اید شرکت، واحد یا گروه تون رو خوب مدیریت کنین و همیشه مشغول حل مشکلات کوچیکی هستین که واسه سازمان تون پیش بین. این خطر هست که شما شرکت رو در راه نادرستی بذارین.

همونطور که استاد مشهور مدیریت، هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) می گه، راه حل در بیشترِ مواقع، «حاصلِ احتیاج» است. یک راه حل موفق بعضی وقتا نه با اجرای دقیق یک برنامه هدفمند، بلکه فقط طبقِ واکنشی در جواب به موقعیتی غیرمنتظره شکل میگیره. در بخش ی کسب وکار، خیلی اتفاقا می افتن و شرکتا بیشتر بسیار اتفاقی و پس ی عوامل خارجی و خوش شانسیای غیرمنتظره درگیر فعالیتای جدیدی (در مورد مشتریا، بازارها، تولیدات و مدلای تجاری) می شن. اما این یعنی مدیران هم باید وقت زیادی واسه فکر کردن به موقعیتی که باعث شکل گرفتن راه حل شده، بذارن. اونا باید راه حل رو اصولی جدا سازی و بررسی کنن، با دقت زیاد بهش فکر کنن و درصورت احتیاج موافقتایی رو بسازن.

خیلی از مدیران واسه این کارا وقت نمی ذارن و اگه هم بذارن وقتی که می ذارن کافی نیس. اگه شما مسئولیت یک سازمان رو بر عهده دارین خودتون رو مجبور کنین تا به شکل همیشگی، دوره های طولانی رو در آرامش به فکر کردن اختصاص بدین. وقتی این کار رو (که حتما لازمه) انجام دادین، این پنج سؤال به شما کمک می کنن تا دیدی کلی به دست بیارین:

۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد آموزشی

۱. چی نابجاه؟

۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد آموزشی

از خودتون بپرسید همه فعالیتا و تجارتای مختلفی که انتخاب کردین با هم، هم خوانی دارن؟ هر یک از اونا ممکنه به تنهایی جذاب به نظر برسه، ولی می تونین توضیحی پیدا کنین که مشخص کنه اونا در کنار همدیگه هم موفق هستن؟ و به چه دلیل در کل و «همه با هم» بهتر از «هر یک به تنهایی» است؟

استیو جابز (Steve Jobs) هنگامی که تجارتِ به ظاهر موفقی رو در شرکت اپل پایان می داد، واسه کارمندانش این موضوع رو اینجور توضیح داد: «با اینکه در نگاه خُرد معنا داشت، اما از نگاه کلان، قابل توجیه نبود.» اگه نمی تونین توجیه کنین که به چه دلیل کُل بهتر از هر یک از اجزاه، پس در اجزا تجدیدنظر کنین.

۲. یک شخص ناشناس و خارج از شرکت، در این شرایط چیکار می کرد؟

۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد آموزشی

معمولا اجناس، پروژه ها و عقایدی که میراث یک شرکت هستن، مشکل ساز می شن. اینا کارایی هستن که شرکتا انجام میدن یا از قصد از انجام اون دست کشیده ان. بعضی از اونا نتیجه معضلی هستن که در نظریه ی سازماندهی بهش «زیاد تعهد» گفته می شه. ما نسبت به قراری، پایبند شده ایم و سرسختانه به خاطرش جنگ کردیم (و شاید دلایل خوبی داشته ایم)، اما الان که همه چیز تغییر کرده و ممکنه اون مسئله، دیگر فایده ای واسه مون نداشته باشه، شاید ما هنوز مایل باشیم واسه حفظ اون اصرار کنیم. در این موقعیت سؤالی که خوبه از خودتون بپرسید اینه که: «اگه کس دیگری، شخصی از بیرون شرکت، مسئولیت این سازمان رو بر عهده داشت چه می کرد؟»

اندی گروو (Andy Grove) مؤسس شرکت اینتل (Intel) وقتی در مورد راه حل با رئیس اجرایی سابقِ اینتل بحث می کرد، این روش رو «درِ گردان» نام گذاری کرد. این یعنی وانمود کنیم، افرادی هستیم از بیرون که تازه داریم شغلی در شرکت به دست میاریم، از خودمون بپرسیم در این صورت چیکار می کردیم و بعد همون کار رو انجام بدیم. این دیدگاه باعث شد شرکت اینتل ساخت چیپای حافظه رو کنار بزاره و به تولید پردازندها روی آورد. این تغییر باعث شد شرکت به مدت بیشتر از ده سال، با افزایش هرساله ۳۰ درصد در سود سهام و ۴۰ درصد افزایش درآمد کل روبرو شه.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   ۵ عبارتی که هیچوقت نباید به کارمندان تون بگید

۳. سازمان من با راه حل ام هم راستاه؟

۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد آموزشی

ال وست (Al West) مؤسس و رئیس اجرایی SEI ( شرکت مدیریت سرمایه ای که در زمان مورد بحث ۱۹۵ میلیون دلار ارزش داشت) بعد از یک حادثه ی اسکی به مدت سه ماه در بیمارستان بستری شد. در این مدت اون کاری نداشت جز این که به سقف خیره شه و در مورد حال و آینده شرکتش فکر کنه. اون به این نتیجه رسید که با وجود اینکه نوآوری، به عنوان اصل کلیدی در استراژی شرکت اعلام شده، سازماندهیِ پایه ای شرکت واسه نوآوری داشتن، نامناسبه. اون وقتی سرِ کار برگشت، تشریفات اداری و کاغذبازی رو بسیار کم کرد، ساختار کارگروهی رو پایه ریزی کرد و خیلی از قوانین شرکت رو حذف کرد. پس، شرکتش به سرعت پیشرفت کرد و حالا حدود ۸ میلیارد دلار ارزش داره.

وست پس از به دست آوردن فرصتی اجباری واسه تفکر، کاری کرد که هر رهبر تجاری باید اونو بکنه. اون از خودش پرسید که ساختار شرکتش واسه رسیدن به اهداف هدفمند شرکت مناسب و کامله؟ اگه می تونستید شرکت تون رو از نو سازماندهی کنین اونو چیجوری میساختین؟

۴. خودم واقعا می دونم به چه دلیل به این روش عمل می کنیم؟

۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد آموزشی

وقتی بخوایم مثلا واسه نوشتن یک پرونده ی تحقیقی با شرکت جدیدی آشنا شیم، بهتره جدا از اینکه این که راجبه کارایی که انجام میدن تحقیق کنیم، خیلی روشن و ساده بپرسیم به چه دلیل؟ به چه دلیل کار رو به این روش انجام میدید؟ تعجبی نداره اگه چندین بار پیش بیاد که افراد در حالی که شونِه هاشون رو بالا میندازن، جواب بدن: «این روشیه که همیشه از اون استفاده می کردیم» یا «در صنعت ما همه این کار رو همین طور انجام میدن.»

مسئله اینه که اگه شما نمی تونین درک کنین که به چه دلیل در شرکت خودتون از روش خاصی استفاده می کنین، خیلی بعید هستش که اطمینان داشته باشین، راه بهتری واسه انجام روش مورد نظر، وجود نداشته باشه. مثلا چندین سال پیش از یک روزنامه بزرگ بریتانیایی پرسیده شد که به چه دلیل کاغذهای اونا اینقدر بزرگ ان. جواب اونا این بود که: «همه روزنامهای مشهور روی کاغذهای بزرگ چاپ می شن، مشتریا طور دیگری دوست ندارن.» چند سال بعد یک شرکت حریف اندازه کاغذها رو به نصف کم کرد و با موجی از افزایش فروش و تیراژ روبرو شد. بعد خیلی از رقبا همین کار رو کردن و نتیجه مشابهی گرفتن. بله، این چیزی بود که مشتریا می خواستن. نکته جالب این که استفاده از روزنامهای بزرگ از شهر لندن و در سال ۱۷۱۲ شروع شده، چون در اون زمان دولت مالیات روزنامه ها رو طبق تعداد صفحات محاسبه می کرده ناشران واسه کاهش تعداد صفحات، کاغذهای بزرگ تری به کار می بردن. قانون مالیات در سال ۱۸۵۵ منسوخ شد، ولی ناشران روزنامه بیهوده به استفاده از کاغذهای بزرگ ادامه دادن.

خیلی از کارا و عادتا مثل همین نمونه ان. اونا زمانی به دلایل منطقی شروع شدن اما بعد شرکتا بدون اینکه بدونن به چه دلیل، فقط اون روش رو ادامه دادن و حتی وقتی شرایط تغییر کرد، اونا روش شون رو تغییر ندادند . واسه فکر کردن به این موضوع وقت بذارین و از خودتون بپرسید: « واسه من قابل درکه که به چه دلیل این کار رو (هنوز) به این روش انجام میدیم؟» اگه نتونستید به این سؤال جواب بدین مطمئن باشین که روش بهتری واسه انجام اون کار هست.

۵. در بلندمدت چه عواقبی ممکنه داشته باشه؟

۵ سؤال راهبردی که هر مدیری باید از خودش بپرسد آموزشی

وقتی بادقت، راه حل و سازماندهی شرکت تون رو بررسی می کنین، آخرین سؤالی که باید از خودتون بپرسید اینه که فعالیتای کلیدی هدفمند شما چه عواقبی می تونه در بلندمدت داشته باشه؟ ما معمولا تصمیمات مون رو طبق نتایج کوتاه مدت سبک و سنگین میکنیم چون این نتایج برجسته تر هستن و در صورتی که خوب به نظر برسن ما بر اعمال مون اصرار می کنیم. با این حال، نتایج بلندمدت خیلی از فعالیتای هدفمند با نتیجه های کوتاه مدت اون متفاوته.

روش هایی که به وسیله کلینیکای درمان ناباروری به کار میره رو در نظر بگیرین، اونا فقط بیمارانی رو انتخاب می کنن که خیلی راحت قابل درمان باشن تا میزان موفقیت کوتاه مدت شون رو زیاد کنن (ملاک این موفقیت تعداد تولدهای حاصل از درمانه). این عمل از دید تبلیغاتی مناسب به نظر می رسه چون اون کلینیک رو در مقایسه با بقیه رقبای تجاری اش، موفق جلوه می ده، اما همونطور که تحقیقات میهیلا استن (Mihaela Stan) و همکارانش در دانشگاه کالج لندن نشون داده، این عمل در بلندمدت اثر برعکس داره چون اون سازمان رو از فرصتای مهم یادگیری تجربیات جدید محروم می کنه که این فرصت سوزی، در بلندمدت میزان موفقیت رو کم می کنه.

وقتی یک روش یا راه حل جدید رو در پیش می گیرین شک نداشته باشین نمی تونین این نتایج بلندمدت رو دقیقا ، با اینحال می تونین اونا رو از نظر بگذرونین و در موردشان فکر کنین. مثلا وقتی از چندین متخصص پزشکی در این کلینیکا پرسیده شد که درمان بیماران زیاد چه منافعی ممکنه در بلندمدت داشته باشه؟ اونا اثر یادگیری رو خوب درک کرده بودن و تونستن اونو توضیح دهند. اونا نتونستن میزان این اثر رو مشخص کنن، اما با کمی دقت تونستن حتی قبل اینکه اینجوری حل عمل کنن ظرفیتای موجود در نتیجه های بلندمدت اونو بفهمن. اعمال و کارا معمولا در کوتاه مدت و بلندمدت اثرات متفاوتی می ذارن. وقت بذارین و به این پیامدها با دقت فکر کنین.

راه حل یعنی توانایی در پیش گرفتن تصمیمات پیچیده در شرایط نامشخص که در بلندمدت نتیجه های واقعی در پِی دارن. پس واسه این کار به صرفِ زمان واقعی واسه تفکر و بررسی دقیق در آرامش احتیاج دارین. موقعیت و اقبال تجاری ای که وارد اون شدین رو خیلی راحت قبول نکنین، سعی کنین اونو به طرف بهتر شدن پیشدهید. رهبری و مدیریت تنها به معنی کار کردن نیس، بلکه به معنی فکر کردن هم هست. واسه فکر کردن وقت بذارین.

منبع : hbr.org


دسته‌ها: آموزشی