بازخورد دادن (نشون دادن واکنش) کنشیه که برابری برقرار می کنه. مهمه که هنگام ارائه بازخورد به کارمندان شفاف باشین، اما بی ادب نباشید. مهربون باشین اما رفتارتون طوری نباشه که کارمندان سردرگم شن که منظورتان چیه. بی اینکه دادوفریاد یا عصبانیت منظور خود رو منتقل کنین. شما به عنوان یک رهبر حتما باید در اسرع وقت این عمل برابری ساز رو ملکه ی خود کنین، چراکه بازخورد شما ارزشمنده.

رهبران این فرصت رو دارن که رفتار خوب رو در خود بپرورانند. این قدرت رو دارن که به روشنی بگن که در چه موقعیتایی باید بهبود یابند. خلاصه اینکه رهبران می تونن به رشد و بهبود بقیه کمک کنه. ما در این مقاله پنج نکته کاربردی و ساده رو ارائه می کنیم که به رهبران کمک می کنن تا بازخورد خود رو به طور مؤثر به کارمندان خود منتقل کنن. با ما همراه باشین.

۱. شفاف باشین

وقتی بازخورد ارائه می کنین (عکس العملی نشون میدید)، تا حدِ ممکن روشن و شفاف باشین. شاید این نکته ساده به نظر برسه اما نمی دونین که بازخوردتان چقدر ممکنه بد از آب در بیاد.

۵ راهی که مدیران می تونن روش بازخورد دادنشان رو بهبود دهند  آموزشی

فارغ از اینکه بازخوردتان در مورد رفتار کسیه یا پروژه اون و یا فقط در مورد یک موردِ کاری باید بدونین که بازخوردتان رو حتما روشن و شفاف ارائه کنین. باید بدونین که دقیقا می خواید با بازخوردتان چه پیامی رو منتقل کنین و دوست دارین چه نتیجه مطلوبی رو کسب کنین (و اگه این رو نمی دونین از واکنش نشون دادن به کسی دست نگه دارین تا زمانی که بدونین).

مثلا من به عنوان یک نویسنده از این بازخورد خیلی بدم میاد؛ کسی که می خواد درباره به نوشته من نظر بده در قسمت مخصوص کامنتا فقط یک «؟» تایپ کنه. آخر این علامت به چه معناست؟ نوشته من اونو گیج کرده؟ ازم می خواد درباره به چیزی توضیح دهم یا کل پاراگراف رو تغییر دهم؟

یادتون باشه که همکاران تون ذهن خوان نیستن؛ پس نکات خود رو شفاف و روشن بگید. هنوز شک دارین که شفافیت این همه اهمیت داشته باشه؟ خوبه بدونین در یک نظرسنجی از بیشتر از هزار نفر که انجمن صنعت و فناوری کامپیوتر اونو انجام داده، مشخص شد که مهارتای ارتباطی ضعیف دلیل اصلی شکست بیشتر پروژه های فناوری اطلاعات هستن. طبق گفته دیوید گراسمن، سوءتفاهم بین کارمندان هرساله ۳۷ میلیارد دلار ضرر به بار میاره.

۲. جلسات بررسی رو منظم برگزار کنین

برگزاری جلسات تکراری واسه بررسی پروژه ها، چیزی اساسیه. این جلسات راهی عالی واسه باز نگه داشتن خطوط ارتباطی و گفت وگو درباره هر نقطه برخورده؛ پیش از اینکه به سوءتفاهمای بزرگ تر تبدیل شه.

بهترین جلسات خصوصی که من در اونا شرکت کردم، اصلا درباره به کار نبودن؛ کمه کم درمورد چندوچون کار در اون جلسات پرداخته نشد. بلکه موضوع جلسات درباره این موضوعات بود: در مورد رفاه من در کار و اینکه چی خوب پیش میره و چی به بهبودی احتیاج داره.

آخرین مدیر من در برگزاری جلسات این چنینی مهارت زیادی داشت. اون به عنوان رهبر گروه ما، جلسات رو رهبری می کرد، ولی هیچ موقع رهبری نبود که در مقابل ما باشه، بلکه ما رو از پشت سر رهبری می کرد. ما هر جمعه حدود نیم ساعت ملاقات می کردیم و درباره به هفته کاری گذشته حرف می زدیم و اون طی اون جلسات تأکید می کرد این نیم ساعت مال منه. اگه موضوعات به طور طبیعی مطرح نمی شدن اون ازم سوال می کرد. در زیر چند نمونه از اون سوالا رو نقل می کنم:

  • هفته کاریت همه با هم چه جوری بود؟
  • چیز خاصی پیش اومد که مجبور به حل اون شی؟
  • لحظات خوبی داشتی؟
  • حجم کاریت چطوره؟
  • کار روی فلان چیز و بهمان چیز در این پروژه چه جوری بود؟
  • چیزی هست که از اون لذت نبری؟
  • چیزی هست که بخای بیشتر انجامش دهی؟

و بعد اون به من گوش می داد و دوباره سؤال می کرد. این جلسات به زودی به فضای امنی تبدیل شدن که من در اونا می دونستم که فرصت این رو دارم که آزادانه حرف بزنم و توضیح و مشورت بخوام.

اگه شمام رهبر یک سازمان یا شرکت هستین و تا کنون اینجور جلساتی برگزار نکردین، وقت اینه که شروع کنین.

۳. هوش هیجانی داشته باشین

۵ راهی که مدیران می تونن روش بازخورد دادنشان رو بهبود دهند  آموزشی

بعضی از رهبران واسه ارائه بازخوردهای شفاف مشکلی ندارن؛ روشنه که چه حسی دارن و خوب اونو میگن، اما ویژگی نرمی سخن در اونا وجود نداره. متأسفانه باید گفت که اگه ذاتا توانایی ارائه بازخوردهای نرم خویانه رو ندارین ممکنه نتونین این عیب خودتون رو تشخیص بدین. شما به عنوان یک رهبر بیشتر نسبت به فردی که بهش واکنش نشون میدید، قدرت بیشتری دارین و این طبیعتا بر وجود گفت وگو اثر می ذاره و مانع از این می شه که کارمندان با شما رُک باشن.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   ۵ راه واسه تقویت حمایت کارمندان از سازمان خودشون

بهتر اینه که طرف احتیاط رو رعایت کنین و قدری از هوش هیجانی خود رو به کار ببندید، مگه اینکه قادر به این باشین که محیطی بسازین که کارمندان در اون خیلی راحت نظرشون رو با شما درمیان بذارن.

۴. خوبیا رو ببینین

آخرین بار که از یک کارمند به خاطر انجام کار خوبی تشکر کردین، کِی بود؟ یادتون هستن تا به حال به اونا فهمانده باشین که هر روز به خاطر اینکه به موقع سر کار بین و واسه شرکت ارزش قایل هستن از اونا ممنون هستین؟ خیلی راحت میشه این چیزها رو از یاد برد. همونجوریکه نظرسنجی گالوپ مشخص کرده: «اکثریت نزدیک به اتفاق (۶۷ درصد) کارمندانی که موافق این بودن که مدیرشون بر نقاط قوت شون تمرکز داره، خود رو وقف شرکت کردن؛ درحالی که ۳۱ درصد کارمندانی موافق این بودن که مدیران بر نقاط ضعف اونا تمرکز دارن، هیچ تعهدی به شرکت نداشتن».

اگه شما کار خوب کارمندان رو نبینید، روزی خواهد رسید که انرژی اونا از بین خواهد رفت. من خیلی از کارمندان با سابقه نورانی رو دیده ام که وقتی رهبران اونا سعیای مجدانه شون رو ندیدند یا اونا رو تشخیص ندادند، با شکست روبرو شدن. پس حتما از کار یا رفتار خوب کارمند تشکر کنین. این کار رو فورا انجام بدین. زمان رو از دست ندین که زمان بندی نکته ای حیاتیه.

۵. در مورد کار واکنش نشون بدین نه شخص

۵ راهی که مدیران می تونن روش بازخورد دادنشان رو بهبود دهند  آموزشی

اگه درباره به کار کارمندی بازخورد ارائه می کنین (نه رفتارش)، طوری نباشه که به شخصیت اون بربخورد. شخصیت فرد رو از کارش جدا کنین. به بیان روشن تر، همیشه درباره به کار کارمند نظر بدین نه شخصیت اون. این نکته در انتخاب دقیق زبون و ادبیات بیشتر خود رو نشون می ده.

۵ راهی که مدیران می تونن روش بازخورد دادنشان رو بهبود دهند  آموزشی

مثلا اگه از یک جای طراحی گرافیست تون خوش تون نیامد بهش نگید: «نه دیگه من اصلا از این پوسترت خوشم نیومد» یا «اصلا نفهمیدی منظورم رو که چی می خواستم». درعوض سعی کنین بگید: «من این شیب رنگ رو دوست ندارم» یا «من فکر می کنم که این پوستر تبلیغاتی اون تأثیری رو که می خوام نداره چون مخاطب هدف با اون رابطه برقرار نمی کنه».

این جور اثر حرف هاتون خیلی بیشتر میشه. بازخوردتان به کار کارمند در رابطه هستش نه شخصیت و فردیت اون. با استفاده از این روش همراه با مقدار مناسبی از هوش هیجانی، یک راه شغلی واسه کارمندان تون ترسیم می کنین.

اگه دوست دارین درباره به این نکته بیشتر یاد بگیرین، خوبه بدونین که الیزابت گیلبرت (نویسنده ی کتاب بخور، دعا کن و عشق بورز) این نکته رو در یکی از سخنرانیای TED بررسی می کنه. اون (مثل رومیای قدیم) بر این باوره که واسه حفظ امنیت روانی افراد باید خالق اثر رو از نبوغ تمییز دهیم. در زیر بعضی از جملات اونو در این رابطه باهم مرور می کنیم:

«رومیای قدیم فکر میکردن که خیلی باهوش فقط یک فرد باهوشه. اونا بر این باور بودن که نبوغ ماهیتی الهی داره و به شکل نامرئی به هنرمند کمک میرسونه و محصول پایانی کار اونو سروسامان می ده و همه از این قضیه مطلع بودن، ؟ از این جهت هنرمند قدیم در برابر بعضی چیزها مصونیت داشت. مثل غرور، ؟ یعنی اگه شما در رم قدیم فرد باهوشی بودین، همه اعتبار به شما نمی رسید، بلکه همه می دونستن که شما به وسیله این نبوغ نامرئی دستیاری میشید. اگه هم کارتون خیلی چنگی به دل نمی زد تقصیر شما نبود. همه می دونستن که نبوغ نامرئی شما یک جورهایی تنبله.»

نتیجه گیری

شما به عنوان یک رهبر، حتما باید بازخورد بدین، چراکه بازخورد چیزی حیاتیه. اما نحوه ی ارائه بازخورد هم به همین میزان مهمه. روشن، شفاف، باوجدان و متوازن باشین و همیشه به یاد داشته باشین که اگه بازخوردتان به رفتار فرد در رابطه نیس، کار رو نقد کنین نه خود شخص رو.



جلسات کاری رو تبدیل به وسیله موفقیت خود کنین


۳

دسته‌ها: آموزشی